L’accès des femmes aux postes de direction dans le vin et le champagne
Les femmes ont toujours participé à l’économie du vin, mais leur accès aux fonctions de décision n’a pas suivi la même trajectoire. Dans de nombreuses exploitations...
Femmes du vin
Les femmes ont toujours participé à l’économie du vin, mais leur accès aux fonctions de décision n’a pas suivi la même trajectoire. Dans de nombreuses exploitations familiales, elles ont assuré la gestion administrative, la relation commerciale, la comptabilité, l’accueil des clients ou la préparation des vendanges sans être officiellement reconnues comme dirigeantes. Cette différence entre le travail réellement accompli et le statut juridique explique une partie de leur invisibilité historique.
Dans les maisons de champagne comme dans les propriétés viticoles, les périodes de succession ont parfois rendu cette réalité plus visible. Le veuvage, l’absence d’héritier masculin ou la nécessité de préserver un patrimoine ont conduit certaines femmes à prendre la direction d’une exploitation ou d’une maison. Barbe-Nicole Ponsardin, devenue veuve Clicquot au début du XIXe siècle, est l’un des exemples historiques les plus connus. Son parcours ne doit pas être réduit à une exception romantique : il montre qu’une femme pouvait exercer une autorité économique dans un univers commercial et technique, à condition de disposer d’un patrimoine, d’un réseau et d’une légitimité suffisante.
Au XXe siècle, d’autres dirigeantes ont contribué à modifier l’image du leadership dans le champagne. La transmission familiale, l’apprentissage du négoce et la maîtrise de la communication ont progressivement élargi les profils visibles. Toutefois, la notoriété de quelques figures ne permet pas de mesurer à elle seule la place des femmes dans l’ensemble de la filière. La direction d’une maison, d’une coopérative, d’un domaine ou d’une organisation professionnelle recouvre des réalités très différentes.
L’expression « postes de direction » recouvre plusieurs niveaux de responsabilité. Dans le vin et le champagne, il convient de distinguer au moins quatre situations :
Une femme peut donc diriger une équipe sans être propriétaire, participer à la gouvernance sans gérer le vignoble au quotidien, ou prendre les décisions techniques sans apparaître dans la communication de l’entreprise. Cette diversité rend les comparaisons délicates. Les statistiques agricoles distinguent notamment le chef d’exploitation, le coexploitant, le salarié et le conjoint collaborateur. Les données du recensement agricole publiées par le ministère de l’Agriculture et de la Souveraineté alimentaire sont utiles pour comprendre ces statuts, mais elles ne décrivent pas toujours le pouvoir réel exercé dans une structure familiale.
Le champagne ajoute une autre particularité. La filière associe des maisons, des coopératives et un grand nombre de vignerons indépendants. Une direction peut être liée à la propriété des vignes, à la gestion d’un outil de pressurage, à l’élaboration des vins ou à la commercialisation des bouteilles. Il est donc nécessaire de regarder la gouvernance et les responsabilités concrètes plutôt que la seule fonction affichée.
Les obstacles ne tiennent pas uniquement à une prétendue absence de candidates. Ils résultent souvent de mécanismes professionnels et sociaux qui se renforcent mutuellement.
Dans les exploitations familiales, la transmission a longtemps privilégié les fils, particulièrement lorsque la propriété était associée à une représentation masculine du métier. Les filles pouvaient être encouragées à travailler dans les fonctions commerciales ou administratives, tandis que la conduite du vignoble et la décision finale restaient attribuées à un homme. Les évolutions du droit successoral ont réduit certaines inégalités formelles, mais les arrangements familiaux, les donations et les choix d’orientation continuent de peser sur les parcours.
La viticulture et l’œnologie sont désormais ouvertes aux femmes dans les formations spécialisées. Pourtant, l’accès aux premières expériences de terrain peut demeurer inégal. Conduite des tracteurs, travaux de cave, gestion des fermentations, maintenance du matériel et management des équipes sont parfois présentés comme des domaines masculins. Une personne qui n’a pas pu accumuler ces expériences peut ensuite être considérée, à tort, comme moins légitime pour diriger.
Le calendrier viticole impose des périodes de forte intensité : taille, traitements, vendanges, vinifications et expéditions. La direction d’une propriété demande aussi une disponibilité relationnelle, notamment pour recevoir des acheteurs, participer à des salons ou se déplacer. Lorsque les tâches domestiques et familiales restent inégalement réparties, cette contrainte réduit la possibilité de saisir une opportunité ou d’accepter une mobilité.
Une partie des décisions se prépare dans des réseaux informels : réunions techniques, visites de parcelles, repas professionnels, instances syndicales et relations entre fournisseurs. Si ces réseaux restent peu mixtes, les femmes peuvent avoir moins accès aux informations, aux recommandations et aux occasions de reprise. Le problème ne réside pas seulement dans le nombre de femmes présentes, mais dans leur capacité à être identifiées comme des interlocutrices légitimes.
Les écoles d’agronomie, les formations en œnologie, les diplômes de commerce des vins et les cursus de gestion accueillent aujourd’hui des promotions féminines nombreuses. Cette progression modifie le vivier de recrutement des domaines et des maisons. Les femmes occupent des postes de maître de chai, d’œnologue, de directrice technique, de responsable export, de consultante, de journaliste spécialisée ou d’acheteuse.
Cette diversification a une conséquence importante : la direction n’est plus seulement atteinte par héritage. Elle peut résulter d’une expertise technique, d’une expérience internationale, d’une compétence commerciale ou d’une capacité à conduire une transition environnementale. Dans un domaine viticole, la maîtrise des sols, de la réglementation, de la traçabilité et des coûts peut compter autant que l’origine familiale.
Les métiers du champagne illustrent cette pluralité. L’élaboration d’un vin effervescent exige une coordination précise entre le vignoble, le pressurage, les fermentations, l’assemblage, le tirage, le vieillissement sur lies, le remuage, le dégorgement et le dosage. Une directrice technique ou une responsable de cave prend des décisions qui influencent directement le style des cuvées. La fonction ne se limite donc pas à la représentation de la maison : elle repose sur une expertise mesurable et sur la capacité à organiser un collectif.
La transition écologique crée également de nouvelles responsabilités. Réduction des intrants, protection des sols, gestion de l’eau, adaptation au changement climatique, biodiversité et sobriété énergétique nécessitent des arbitrages techniques et économiques. Les femmes qui accèdent à la direction peuvent y trouver un espace pour faire reconnaître une approche de gestion fondée sur le temps long, sans que cette approche doive être présentée comme naturellement féminine. Les pratiques varient selon les personnes, les terroirs et les modèles économiques.
Posséder une vigne ne signifie pas automatiquement diriger une entreprise, et ne pas être propriétaire n’empêche pas d’exercer un pouvoir de décision. Cette distinction est essentielle pour analyser les progrès réalisés.
Dans les sociétés importantes, la loi Copé-Zimmermann du 27 janvier 2011 a instauré des règles de représentation équilibrée des femmes et des hommes dans les conseils d’administration et les conseils de surveillance de certaines sociétés. La loi dite Rixain du 24 décembre 2021 a ensuite prévu des objectifs progressifs de représentation des femmes et des hommes dans les postes de direction des entreprises d’au moins 1 000 salariés : 30 % à compter du 1er mars 2026 et 40 % à compter du 1er mars 2029, selon le texte légal.
Ces dispositifs concernent surtout les entreprises atteignant les seuils prévus par la loi. Une grande partie des domaines viticoles et des exploitations champenoises sont de taille plus réduite et n’entre pas directement dans ce champ. Pour ces structures, les leviers sont plutôt la formation, la transparence des critères de recrutement, la préparation des successions et la composition des conseils d’administration des coopératives ou organisations professionnelles.
Une gouvernance réellement ouverte ne consiste pas seulement à nommer une femme à un poste visible. Il faut aussi lui donner accès aux budgets, aux informations de production, aux négociations commerciales et aux instances où se prennent les décisions. La responsabilité doit être accompagnée de moyens, sinon la nomination reste symbolique.
Les mesures les plus utiles sont souvent concrètes et vérifiables. Elles peuvent être adaptées à la taille d’une exploitation ou d’une maison.
Ces actions ne remplacent pas les changements culturels. Elles les rendent observables. Une structure peut ainsi vérifier si l’égalité est inscrite dans ses pratiques ou seulement dans son discours.
Lors d’une visite de domaine, de maison ou de coopérative, la place des femmes peut être appréhendée sans réduire les professionnelles à leur genre. Quelques indices permettent de comprendre la gouvernance réelle :
Ces questions ne servent pas à établir un classement. Elles aident à mieux comprendre les métiers et à reconnaître le travail de celles qui participent aux décisions. Pour les professionnels, elles peuvent aussi ouvrir un échange sur la formation, la transmission et l’organisation du travail.
La dégustation elle-même peut être un support pédagogique. Il est possible de demander qui a choisi le style de la cuvée, défini le calendrier d’élevage, piloté l’assemblage ou suivi la mise. Dans le champagne, l’équilibre entre acidité, dosage, maturité des raisins et durée de vieillissement résulte d’une série de décisions collectives. Identifier les fonctions associées à ces choix donne un contenu concret à la notion de direction.
L’accès des femmes aux postes de direction ne se résume pas à une progression numérique. Il faut aussi examiner la nature des responsabilités, la stabilité des carrières et la possibilité de transmettre le pouvoir. Une directrice peut être très visible dans la communication tout en restant exclue des décisions financières. À l’inverse, une coexploitante peut prendre en charge une grande partie de la gestion sans apparaître dans les supports de présentation.
Les indicateurs pertinents peuvent porter sur la part des femmes parmi les chefs d’exploitation, les cadres, les œnologues, les responsables techniques, les membres de conseils et les dirigeantes légales. Ils doivent être interprétés avec prudence et selon des sources identifiées. Le ministère de l’Agriculture, la Mutualité sociale agricole, l’INSEE, les observatoires de l’emploi et les organismes de formation ne mesurent pas exactement les mêmes populations.
Le secteur du vin et du champagne évolue donc sur plusieurs fronts : accès aux études, professionnalisation, renouvellement des générations, transformation des modèles de gouvernance et prise en compte de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. L’enjeu n’est pas de remplacer une domination par une autre, mais de faire en sorte que la compétence, le projet et la capacité à assumer une responsabilité déterminent davantage l’accès au pouvoir.
Pour les consommatrices et les consommateurs, mieux connaître ces parcours enrichit la compréhension d’une bouteille. Derrière une étiquette se trouvent des choix de culture, de vinification, d’élevage, de commercialisation et de transmission. Reconnaître les femmes qui participent à ces choix contribue à une histoire plus exacte de la filière, sans oublier que toute dégustation de boissons alcoolisées doit rester réservée aux adultes et s’inscrire dans une consommation modérée.
La proportion varie selon les établissements, les diplômes et les années. Les formations en œnologie, agronomie, commerce et gestion accueillent de nombreuses étudiantes, mais cette présence ne se traduit pas automatiquement par une égalité dans les postes de direction. Le suivi doit donc porter sur l’ensemble du parcours, de la formation à la gouvernance.
Non. La direction peut être exercée par une salariée, une associée, une fermière, une œnologue ou une directrice générale. La propriété du foncier et le pouvoir de gestion sont deux notions différentes, même si elles peuvent se cumuler dans une exploitation familiale.
Non. Les dispositifs prévus par les lois Copé-Zimmermann et Rixain dépendent notamment de la forme juridique et de la taille des entreprises. De nombreuses exploitations viticoles sont en dessous des seuils concernés. Elles restent toutefois libres de mettre en place des règles internes favorisant une gouvernance équilibrée.
Il peut s’intéresser aux métiers exercés, poser des questions sur la production et la gouvernance, et considérer les compétences plutôt que les rôles supposés. Lors d’un achat ou d’une visite, la recherche d’informations fiables sur le domaine permet de mieux comprendre le travail de l’ensemble de l’équipe.
